マレーシアにも支社を構えるF社
お客様の課題：昇格の客観性欠如とマレーシア特有のニーズ
経営層・人事責任者の抱える深刻な課題
現地法人F社が直面していた最大の課題は、昇格任用プロセスにおける客観性および透明性の欠如で、特に次の2点が顕著でした。
- 非マネジメント層の昇格の恣意性 ：
- 昇格が上司推薦に依存していたため、社員から公平性に関する疑問や苦情が絶えず、客観的評価基準の導入が急務でした。
- マネジメント向けテストの機能不全 ：
- 既存のテストは数学・英語で役割との関連が薄く、平均点1桁台。客観的な評価ツールとして機能していませんでした。
求められたニーズ
主な対象者は、非マネジメント層の昇格候補者（Officer、Senior Officerなど）で、毎年約1,700〜2,000名に上ります。また、お客様は、一般的なアセスメントではなく、実務知識・企業理念・マレーシアの特殊な法令や常識に基づいた「自社の実務に直結し、かつ客観的に測れるカスタムアセスメント」の導入を強く求めていました。
選ばれた理由：現地密着で寄り添い、無理難題に応えるオーダーメイド支援力
当社が選ばれた背景には、お客様の日本本社との長年の強固なパートナーシップと、マレーシア特有の複雑なニーズに対応できる「オーダーメイド開発力」がありました。
本社で培った「思考力」と「理念」への深い理解
私たちはお客様の日本本社において、「思考系」スキル研修のみならず、ビジョン・理念を基盤とした「フィロソフィー系」研修も多く実施し、企業理念を深く理解していました。
現地密着の共同開発とパートナーシップ
他社に断られた、マレーシアの法律等の専門知識を要するアセスメント開発について、現地に何度も訪れながら共同開発する姿勢と、それを可能にする開発力が評価されました。
職責と実務に即した階層別アセスメントの開発
昇格の客観性を確保し、階層ごとの能力要求度を適正化するため、私たちは次のソリューションを提供しました。
- 対象階層
- 非マネジメント層からマネジメント層までの3〜5階層。
- 設問のカスタマイズ設計
- 設問数と出題配分を階層ごとに調整し、職責に応じた評価基準を設定。
- 出題設問
- 普遍的なビジネス思考力と「マレーシアの法律」「現地常識」等の固有知識を融合した、約300問の設問。
「マレーシアの法律」や「現地常識」など、他社が対応困難な現地固有の知識領域も、お客様との共同開発体制により設問化しました。
導入後の成果
アセスメント導入後、公平な昇格判断の根拠を得ただけでなく、全社的な人材育成の課題も客観的に浮き彫りになりました。
① 客観的な評価指標の確立
全グループの平均正答率は約55%前後となり、適切な難易度設定と評価のばらつきの抑制に成功しました。これにより、恣意性を排除した透明性・客観性の高い評価指標を確立し、昇格判断の根拠とすることができました。
② 全社的な知識ギャップの特定
分析の結果、次の傾向が明らかになりました。
強み： グループ理念や法令知識の正答率が高く、基本的な理念・実務知識は定着している。
弱み： 全社戦略や一般常識・業界知識の正答率が低く、視野の狭さが浮き彫りになった。
昇格判定だけでなく、経営戦略や市場理解の強化を中心とした全社的育成方針を策定できるようになりました。
評価や人材育成において、次のようなお悩みはありませんか?
- 既存のパッケージ商品では、現場の特殊な知識や企業文化を測れない
- 海外現地の特殊なニーズに対応してくれる、信頼できるパートナーがいない
- 社員からの不公平感を払拭し、客観的な昇格基準を確立したい
私たちは、特殊な環境下においても、お客様の「本当に困っている」課題に対し、オーダーメイドかつ実務直結型のソリューションを提供しつづけています。
当社の強みは、「思考系」スキルだけでなく、「企業理念・ビジョン」への深い理解と、それをアセスメント・研修に落とし込む開発力にあります。多階層にわたる評価基準の設計や、現地固有の専門知識の共同開発など、他社が「無理」と断ったご要望でも、私たちはお客様と現地で密に連携し、実現に向けて尽力いたします。
グローバルカンパニーとの長期継続のご支援実績が、当社の品質とパートナーシップの証です。貴社の独自のアセスメント・育成ニーズについて、ぜひ一度ご相談ください。
